沈阳机床:我们不能错过第三次工业革命
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  美国趋势学家杰里米里夫金称,将深刻改变世界经济格局的第三次工业革命正在全球酝酿。尽管对于它究竟是突破性质的新一轮科技革命,还是过去技术深化性质的制造业革命,认识不一,但生于危机中的这场革命,必将重新调整工业经济和高端制造业分布格局。

  面对新一轮工业革命可能带来的冲击,仍处在传统生产模式下的中国企业该如何迎接挑战?沈阳机床集团近年的发展思路给我们提供了应对之道。

  卖机床可以像卖汽车一样开4S店。沈阳机床集团在2011年完成9.4万台销量,成为全球第一大机床生产企业后,没有选择继续扩大生产规模,而将发展目标瞄向了以市场为导向的包括开设4S店等为标志的生产性服务业。沈阳机床集团董事长关锡友解释说:第二次工业革命的技术红利已经到头了,那下一步比拼的是谁给客户提供集成服务的能力强,看谁能满足实现大批量的智能化、个性化制造。

  最近,记者与关锡友董事长围绕工业革命、企业经营模式创新等话题进行了探讨。

  中国的机床产业,在新一轮工业革命的背景条件下,发展重点发生了变化。

  记者:过去十年我国的装备制造业,更多的是满足国内需求,实现了高速发展,但在去年出现了下滑,这里面的原因是什么?

  关锡友:机床行业的需求变化往往伴随着国家的工业发展。从2002年开始,中国就成为全球机床最大消费国。从历史的发展规律看,过去60年,刚好每20年是一个重要的变化周期。上世纪40年代到60年代,机床工业的领先地位在英国,也是所谓第一次工业革命的尾声。上世纪60年代到80年代在美国,数控机床就是伴随着60年代美国阿波罗计划催生的新产品。上世纪80年代到2000年,机床产业辉煌在日德。也正是在这个阶段,机床产业开始向中国转移。

  中国连续10年成为机床最大消费国后,去年出现了变化。在2000年以后,替代进口是中国机床工业很重要的使命。2002年到2009年,我们阶段性地完成了这个使命,2009年达到最高峰,在国内市场需求总额中,国内机床占市场份额的70%,而2002年时还不到40%。但到2010年,又下滑到65%,2012年只占50%了,下滑曲线特别明显。

  原因是什么?需求变化了。我们明显感觉,自己给客户提供的产品服务没跟上市场需求。我认为,过去十年机床行业的发展主要是靠量的推升。

  记者:这是否意味着,从现在开始,中国的机床企业面临更多的问题?

  关锡友:事实上,国际优秀的机床企业都出现了困境。比如美国的M AG集团公司,旗下辛辛那提、吉丁斯路易斯等企业,是伴随着福特汽车而在底特律地区诞生的装备制造企业,这是美国工业起飞时代的标志,都曾经是全球机床行业的顶尖企业。德国也是如此,德国的机床行业是由奔驰等企业出现形成的一套体系。这些优秀企业为什么集中出现了困境?我们经过调研之后发现,原来M AG也犯这样的错误:M AG下了很大力气重组了企业内部技术资源和生产资源,但它忘了市场,没有在企业营销能力上进行投入。

  我在欧洲期间,有6家知名企业纷纷给我打电话,探讨并购的可能性。我们和这些企业比,生产的产品从技术角度看,还有不少差距,有的落后10年。

  这件事对我触动很大:我们企业拼命追赶他们的技术,但就算赶上了,像他们现在这样衰落,我们怎么办呢?

  在去年的芝加哥机床展览会上,我跟机床行业顶尖企业德国德玛吉、日本森精机的CEO进行交流,没想到德玛吉CEO说,沈阳机床有两件事对他影响很大:一是沈阳机床开始在全国建设4S店(首次在机床行业引入的新模式);二是沈阳机床的工厂变化。这些变化我们自己没有重视,但我们的对手和同行却非常重视,比如我去M AG时要介绍自己,但M AG的高管却说不用介绍,沈阳机床我们特别了解。

  机床行业按工业门类算,是工业的基础,任何工业品要成型都需要机床。机床行业的技术是集成性技术,也就是说每一代产品的技术都不是独有的。最近一件事启发了我,我们一台普通机床改了外观,内里未作任何改变,在展会上以5万8千美元的价格被美国人订购了,而以前在国内卖8万元人民币。一个老产品要用什么方式来恢复他的市场能力?就和我们买衣服一样,当原料固定了,改变了款式就又流行了。关键是如何满足客户的需求,而不仅是技术本身,是技术与艺术的完美结合。

  记者:那么未来我们机床工业的发展机遇在哪里?

  关锡友:不单是机床,整个装备制造业都面临着新的工业革命的挑战。随着技术的发展,过去以传统技术为标准的改进,比如机床行业所谓精度、速度快到极限了。

  也就是说第二次工业革命的技术红利已经到头了,那下一步怎么发展?机床行业控制精度等级已经达到10的负六次方毫米,现代一般设备已经很难检测出差别,过去更多关注的精度问题,在现实加工中,已经不是问题,至少不再是主要问题。

  现在比拼的是谁给客户提供服务的能力强。将来研发一定要围绕客户需求,智能化是核心,比的是谁能提供更快捷的智能化、个性化的服务,看谁能满足实现大批量的智能化、个性化制造。

  目前的生产线还不能实现高度柔性的大批量生产,这是设备导致的。世界制造业正在发生一场智能化制造的革命。这次在芝加哥同国际机床企业CEO们交流,他们也认为自己完成不了。在美国记者会上我说,2014年下一届芝加哥展览会时,会展出我们企业对这个行业未来技术的深刻理解。

  就像为什么我国造船业同样出现困难了?英、德两大船级社制定了维修和服务的标准,虽然船是中国造的,但遍布全球的码头全是英德的服务体系,你的万吨巨轮停靠维修,需要找人家。大连和上海的造船厂再有能力也只是造就了一个好工厂,却不能建立这样的体系,我们建个工厂假使需要100亿元,建这样的体系就得1000亿元,况且还有与之相应的劳动力结构和分布变化。

  所以说,给客户提供标准的能力已经成为未来企业核心竞争力。

  以全新商业模式促进传统产业转型升级

  记者:有人说在第三次工业革命的面前,中国跟工业发达国家第一次站在同一起跑线上,从沈阳机床的发展能否看到这样的机遇?

  关锡友:客观的要求是,我们不能跟着第二次工业革命的余波走,必须直接超越。第二次工业革命的技术形式需要人的集中,由此催生了城市。而未来制造革命不再需要这种集中。我这次去德国杜尔公司,杜尔新建的工厂把办公和工厂融为一体,许多工厂工人三两成群在厂区咖啡厅喝咖啡。79岁的老杜尔说,这就是未来的企业,不再需要过去那种管束传统,这种轻松的环境里能有效沟通,更能激发思想的活力和创意。

  记者:可是我国尚处在工业化中后期,现在还面临着信息化深度融合的趋势,有一种意见是必须要走完工业化,才能进入下一阶段发展,那么如何来实现超越?

  关锡友:全球化为我们提供了难得的发展空间。尽管我们企业这些年实现了高速增长,但按照美国的定义,我们发展还是慢了。美国定义的高速增长是,一个伟大的公司平均每十年年复合增长率要达到20%,因为这个定义的背后是全球性资源驱动。而我们更多是盯着自己的资源。

  如果没有全球化到来,我们还有很长一段路要走,但全球化的机遇,可以让我们考虑一步跨入世界领先水平。要在全球范围内树立品牌,企业的组织、投资、人力都会发生变化。首先是企业内部人力资源发生变化。比如沈阳机床过去要招收学技术、电器、机械的人,4年前,我让人力部门招学音乐、绘画的、文学的。品牌进一步发展、传播更多需要形象思维,这些人会成为企业未来主导。宝马的一流设计师都是艺术大师。

  过去十年,我们增长和国内同行业一样是靠量的增长。这本身没有错,世界范围内都是如此。但到了这个阶段,企业必须意识到要转型。从过去以制造为核心转向以市场为核心。

  举例来说,以制造为核心,就要不停盖厂房、上设备。但以市场为中心就要围绕客户需求提供服务。所以我们提出了新的主题是要从传统机械制造商转为工业服务商。

  我们一再追问,客户除了机床还需要什么,买机床目的是什么?结果发现,发现客户最需要钱。我们能提供么?因此我们尝试引入4S店。4S店并不是简单的售后服务,它的诞生意味着是一种全新商业模式的出现。在4S店里,给客户提供的是集成性的全流程解决方案:通过金融性服务,回购用户二手机床,再运用新技术进行再制造。从过去简单卖机床,到为客户提供全方位的服务,实行的是全产品生命周期经营,有力地推动了企业转型。

  这种转型不是为了促进销售,而是带来全新的商业模式。比如,我的产品售价30万元,竞争对手卖25万元,但用户会买我的。因为我可以按时间、寿命、使用卖,当你不用的时候,我会给你15万元的残值回收,这样我的机床价格实际只有15万元,而竞争对手需要将25万元一次摊销。这种模式,有了金融工具加载我们自主的核心技术才能做到。就如苹果战胜诺基亚,是因为苹果产生了新的盈利模式,而不是生产的手机产品本身。

  记者:全产品生命周期经营这种经营模式,将带来生产方式的根本转变。

  关锡友:过去的产品都在进行价格战,未来我们会给客户预期,购买了我们产品,当你不要的时候,我给你进行残值回购。回购后,企业运用新技术进行再制造或二手经营。所以现在开始我们的工厂将不再扩大,而是将能力投向技术、研发、市场。

  未来的工业化,它必须是牺牲最少现有资源的。德国汽车工业,宝马、奔驰等巨头正在设计的是汽车的可再制造。咱们的汽车销毁,变成废钢回收,其中有效要素不能回收。一旦实现再制造,在产品开发、设计之初就会有产品全生命周期经营的概念。这样新型的工业方式是:我把机器卖给你,等你不要了,我企业还收回来,不是回炉重造,而是采用再制造的生产方式来管理。这从整个社会看,将大大减少资源消耗。

  沈阳机床集团最高年产量达到9.6万台,让老外都吓一跳,觉得太多了。这在机床行业历史上是前所未有的,但对散落在整个市场中存量机床进行服务改造升级,我们却从来没做过。增量的生意是不可持续的,9.6万台的数字已经成为历史。但做存量、做服务,市场是无限的。

  当下美国风电、太阳能正在兴起,而我们的风电、太阳能企业却一片哀声,我们正在做对的事,怎么就不行了?

  这是我们的商业模式出了问题。人家做的是整个市场体系,包括风电生产后如何智能化输电、进入网络、如何盈利。我们风电企业仅仅在做风机生产厂,前期靠国家贷款建成的电厂,发电后却入不了网,无法盈利,这几年纷纷关门。太阳能也是如此,这些产业的链条被分割,没有盈利模式,也不形成一个体系。全产品生命周期经营解决的就是这样的问题。

  我虽然明白机床行业在全球范围的趋势和我们自己的优势,可没有人能为企业的未来买单。

  记者:那么推行新的商业模式会遇到什么样的阻力?

  关锡友:这种革新就会带来制度约束。这些方面的投入都是软投入,是无形的,不像厂房等固定资产投入是有形的。软实力建设对国有企业来说非常艰难。

  将来怎么办?首先要调整我们的观念。观念应该是自上而下,从而带来整个制度安排的变化。不是说资源不该掌握在政府手中,而是应当促进社会资源融合,给企业家创新创造基础条件。

  现在国企提出新创意需要政府审批。惯性作用仍然很大,滞后于创新速度。

  记者:是否可以说落后的体制将是企业创新的最大障碍。

  关锡友:我国企业由于资产地域分割,科技研发等各项资源无法整合。比如,我们要投资,地方当然就希望我们和当地的资源结合,国家希望我们依托清华、交大实现联盟,但我们的梦想是想建造一个全球领先的企业,全球顶尖的资源应当为我所用,而不局限于沈阳或者中国。

  地域分割这种思维是无法培养现代工业企业和工业体系。过去是计划经济调拨,但市场经济后,市场机制还没有完善。又规定了许多制度。这些制度本意好,要我们做好人,但限制了我们的全球性竞争。

  记者:现在这种改革模式,继续按照惯性发展,还是很难调整、改变,但随着第三次工业革命或者市场环境变化,会不会客观上出现一种倒逼机制,逼着有关方面进行调整、改变?

  关锡友:变革必须是上下互动的,市场倒逼我也承认,每一家企业也都在思考出路。比如在困境中,我看到了黎明的曙光,这个时候,需要政府推动,不是说要求企业怎么去做,而是制度安排作出相应的变化。

  比如以银行来说,建行辽宁省分行只能做辽宁业务,如果沈阳机床只限定在沈阳卖产品,企业早死了,为什么不能做外部业务实现网络交叉?再比如,沈阳机床业务发展到国外,银行也应该跟上啊,但银行出不去。2004年,沈阳机床收购德国一家企业,这过程特别艰难。那时候德国银行不给我们贷款,只能靠中国银行。我到法兰克福,建行等分支机构都有,机构也挺大,但他们说最大额度只有200万欧元,我说就算2000万欧元也不够啊。说明这些银行在国外的能力比较虚弱。后来,在国家开发行的支持下,我们才做到了。

  国际竞争我们哪是不行啊,是我们自己限定死了。面对新一轮的工业革命,国家的工业经济需要彻底转型,在这个过程中,企业自身和政府的转型同样重要。

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